在当今数字化浪潮汹涌澎湃的时代，企业的数字化转型已成为生存与发展的必由之路。然而，在这条道路上，众多企业包括出版业面临着诸多困惑，其中最为关键的便是如何衡量数字化转型的投资收益。

“我接触到的很多中国企业管理者，对数字化转型充满矛盾。如果不搞数字化转型，而看着同行在搞数字化转型，则担心掉队；如果搞数字化转型，则又担心所花的钱打水漂，就像沃纳梅克对广告投放的困惑一样。”作为一名从事数智化相关工作20余年的管理专家，财经作家邓斌敏锐地感觉到了这种矛盾下隐藏的专业诉求。

邓斌表示，“我做了150场的调研，了解到人群中在大学时读计算机相关专业的人大约5%左右，因此走两个极端的图书（要么太技术化，要么宏观叙事）对读者总是缺了一点什么。”德勤高级合伙人、意大利博科尼管理学院战略与数字化转型副教授蒂姆·博特克博士的作品《数字化转型价值收益》给邓斌最大的触动是，书中把数字化转型视为一项投资，从投资视角看数字化转型给企业真正带来什么价值收益。这个视角融合感性和理性，具有经营思维。而这个视角，也恰恰是如华为这样的头部科技公司从信息化、数字化到智能化一路走来一贯的视角。

2025年4月，邓斌将《数字化转型价值收益》翻译成中文并在人民邮电出版社正式出版。他在数字化转型领域有着深厚的专业背景与丰富的实践经验，不仅翻译了众多经管科技著作，更是凭借在华为11年的ICT规划咨询业务经历，对数字化转型有着独到而深刻的理解。近日，百道网对邓斌进行了专访，深入探讨了数字化转型的诸多关键问题。

数字化转型的五个陷阱

在本书译者序中邓斌写到，“百货业之父约翰·沃纳梅克多年前的困惑至今仍在广告营销界回响：‘我知道在广告上的投资有一半是无用的，但我不知道是哪一半。’这句深刻的话被誉为广告界的‘哥德巴赫猜想’，同时也映射在AI+驱动下的数字化转型中，我们同样面临着投资收益的迷雾。”

中国企业在数字化转型路上最难回答的一个问题，就是“转型投入难见回报”的困惑。市场上那些光鲜亮丽地在数字化业务中挣钱的公司，无不是经过了长期的积累、灵感火花式的迸发加上技术发展的风口共同作用的结果。

对于数字化转型KPI，作者在这本书中罗列了三个指标：“可复制的参考指标”“运营KPI”“财务KPI”等工具，帮助企业衡量数字化转型的价值收益。邓斌解释道：“这三个指标分别从最无法衡量到最能够直接衡量逐步递进，为企业提供了多维度的衡量视角。企业高管可以参考这些指标，结合自身的实际情况，建立适合本企业的数字化转型价值衡量体系。”他曾经工作过的华为在数字化转型收益衡量时，也提出一个TAM（Transformation Achievement Measurement，变革价值度量模型），该模型从管理体系层、能力（竞争力）层、结果（财务、客户）层三层来衡量数字化转型的价值，和本书作者的视角基本一致。

热潮总是带来泡沫，弄潮儿首要看清哪些是泡沫。在正式提出“数字化转型收益框架”之前，《数字化转型价值收益》一书作者列举了有关数字化转型的五个陷阱。

首先，尽管我对非理性的商业炒作持有非常严厉的批评态度，但数字化转型的复杂度真的远远超过你我的想象。

第二，有一群市场参与者从数字化转型中获益的可能性比你想象的要高得多（根据我的经验，我猜测这个比例是95%）。

第三，在上面这些解决方案提供商的背后，与你携手的或许就是像我这样的咨询顾问（以及顾问背后的咨询公司）。你要记得问一问你的咨询顾问：你真的是中立咨询顾问，还是只是技术实施部队的“售前”先遣部队？

第四，请不要忽略政客、政府和公共机构对你的影响，他们热衷于数字化转型的潮流，因此通过市场定调、投资监管、政策补贴等手段来影响企业开展数字化转型的方式。

第五，你周围可能有一大群数字化转型领域的作者/专家在影响着你。

“如果你缺乏商业判断力，那么盲目加入数字化热潮大概率会给你的企业带来损失。”为了帮助企业规避这些陷阱，作者结合自身丰富的企业咨询和管理经验，提出了“数字化转型收益框架”——数字化转型在本质上是业务转型。这本书，其实是基于作者的博士论文改写的，因此具有学术的严谨性和管理场景的实战性，对中国企业思考如何从投资视角看数字化转型有很好的借鉴意义。邓斌表示，“市面上从这个视角看数字化转型的图书极少”，这一框架具有很强的实战性和借鉴意义，它能帮助中国企业在数字化转型中更好地衡量投资收益，避免盲目跟风和无效投入。

基于2万份年报数据提出的数字化转型收益框架

书中提出“数字化转型收益框架”五大关键要素——设计/策略（基于达成新的商业制胜方式的设计/策略）、催化剂/驱动力（主动或被动地启动该类转型，以捕获或缓解已经可见的或未来预期的数字技术相关的供应侧和需求侧的催化剂/驱动力）、反应物/反应范围（从核心业务扩展到相邻业务、边缘业务，从近往远扩散）、反应机理/反应过程（采用“顺序式”、“敏捷式”或“混合式”反应机理/反应过程进行规划和实施）、产物/结果（最终引导整个企业得到转型的产物/结果）。

邓斌对这五大要素非常有共鸣，因为在华为ICT规划咨询业务10余年的工作中，对于这个框架的一部分已经有了清晰的认识与实践。

“在华为向南方电网、中国商飞等战略客户提供ICT规划咨询服务时，我们需要厘清三个点：输入、机制、输出。输入是准备度评估，输出是转型的结果，机制是从输入到输出的过程发生了什么转变。而本书提出的‘五大关键要素’把这三个点做了更专业的梳理。”在邓斌看来，这五大关键要素构成，其逻辑之清晰，宛如中学化学实验中的精心规划。

邓斌指出：“要素一：设计/策略，如同化学实验前的整体规划，包括选择合适的催化剂、设定反应条件、确定反应步骤，以及预期反应速率和产物等，旨在实现特定的数字化转型目标；要素二：催化剂/驱动力，正如化学反应中的催化剂，加速反应进程但不被消耗；驱动力则如同提供反应所需能量的温湿度、压力等条件，推动数字化转型的顺利进行；要素三：反应物/反应范围，代表参与数字化转型的初始资源和能力，以及这些资源能够被有效转化和应用的领域；要素四：反应机理/反应过程，深入剖析数字化转型是如何逐步展开的，包括各个元素之间的相互作用、信息的流动和转换、关键决策的形成等，直至实现最终的转变；要素五：产物/结果，数字化转型的终极目标，是产生新的商业价值、提升运营效率或增强客户体验等可观测的成果。”

这些看起来深奥的化学实验术语，更有助于深入理解数字化转型的本质和过程，使数字化转型变得更加可操作、可衡量。

值得一提的是，本书提出的框架是建立在详实的大样本数据之上，选用纳斯达克（NASDAQ）和纽约证券交易所（NYSE）这两家总部位于美国的区域性大型公司股票交易所的数据，它们能够很好地满足所有数据方面的要求，它们提供了充足的数据历史（书中涉及计量经济学模型、2万份年报分析等硬核内容）、有保证的质量和基于适用“美国公认会计准则”（US-GAAP）中的保守主义的一致性。

由于本书是基于作者的博士论文改写的，因此保留了较强的学术严谨性，比如每一个观点是哪位专家说的要标注，每一个数据来源是哪里以及怎么处理这些数据要交代清楚。但因为一本大众出版物需要考虑可读性，因此本书通过内容结构的编排做了很好的平衡：正文（第一部分到第三部分）主要讲述研究成果，而附录（第四部分）则详细阐述研究过程。普通读者一般只需要阅读正文即可获取关键信息和实用指导，而对于希望深入了解作者研究方法和数据处理过程的读者，附录提供了完整的参考资料。这种编排方式既确保了书籍的学术价值，又照顾到了大众读者的阅读体验。

作为译者，翻译本书的难点则在于理解作者如何处理数据。邓斌表示，“我的博士研究课题‘结果变量（Y变量）’恰好就是数字化转型，因此和作者的研究有一定的交集，但他的研究基于2万家上市公司的大样本二手数据开展研究，我是基于600家小样本一手数据开展研究，数据处理工具有所不同，但最终的研究结论基本是一致的。”

站在更高维度去看数字化转型

虽然书中提出的框架是基于欧美企业的研究数据，但邓斌认为，这并不意味着存在东西方的“水土差异”，关键在于企业的规模和行业特性。书中所使用的纳斯达克（NASDAQ）和纽约证券交易所（NYSE）的数据，涵盖了大量上市公司的样本，具有很强的代表性和参考价值。中国不少企业也选择在这些交易所上市，因此书中框架对这些企业同样具有借鉴意义。

书中讨论数字化转型的业务范围时，分为三类：核心业务、相邻业务、边缘业务，其中得出一个结论：“核心业务数字化转型易失败”。邓斌表示，这同样适用于中国企业。他以华为为例指出：“华为在开展数智化转型时，特别强调以‘先胜、总结、再胜’为指导，聚焦‘小切口持续深耕’，优先摘取‘低垂的果实’。核心业务涉及的利益影响面太深，在没有十足把握的情况下，应谨慎对待核心业务的数字化转型。”

本书从供应侧和需求侧分别提了三点催化剂。供应侧催化剂包括：数字技术能力、劳动力技能、融资能力。需求侧催化剂包括：客户需求、劳动力期望、消费模式。从邓斌接触的企业来看，中国企业开展数字化转型主要短板在供给侧，书中所提到的三点供应侧催化剂都普遍比较缺乏。企业在数字化转型过程中，需要在这些方面加大投入和培养力度，以提升自身的数字化转型能力。

书中专章讨论了中小企业的数字化转型，邓斌认为这一章的价值在于帮助中小企业认清自身在资源有限的情况下开展数字化转型的利弊。他指出：“书中列举了一个‘中小企业数字化转型收益框架一览表’，从加速器和减速器两个视角来讲相对于大公司的数字化转型而言，中小企业需要认清自己在资源有限的情况下开展数字化转型的利弊，也就是看清硬币的正面和反面，至于哪一条策略更具有操作性，需要读者自行判断。这些中肯的建议能够为中小企业的数字化转型提供重要的参考。”

这本书，最颠覆有关数字化转型传统认知观点的是第三章的结论：数字化转型的收益受到多个层面的影响，包括个体层、项目层、公司层、行业/市场层、国家经济层等。邓斌解释道：“本书在实际应用中，需要考虑中国国情、行业属性等。就像一条高速公路，你把你公司管理那一段拓展成八车道，而你的上游公司和下游公司所管理的道路都是维持在两车道，那么整条道路还是那么堵塞。站在更高维度去看数字化转型，我们才能看清其收益。”

邓斌

出版业：从边缘业务入手，找到新的突破口

在本书出版的时候，生成式AI正在席卷全球，如火如荼。AI的火热，让“数智化转型”替代“数字化转型”成为新的热点。AI技术使得数字化转型如虎添翼，这是普遍的共识。但邓斌认为，中国很多企业连信息化都没有完成。包括前文提到的数字化转型五个陷阱，在中国企业开展数字化转型时，都具有很大的共性。因此，信息化-数字化-智能化的三步走，对中国企业依然有很大的启发。

中国的出版业有自己特殊的体制机制特点，当前也正处于数字转型期。

邓斌至今著书10余本、译书4本，长期与中国大型出版社打交道，深感这个行业的不容易，“最大的挑战在于，我们的读者群中，读纸质书越来越少。”这种挑战其实并非只发生在出版业，最先是发生在金融业，因此金融业面对数智时代浪潮的集体焦虑更加严重。《数字化转型价值收益》一书中分析31个行业组别时，提到金融业尤其是银行业最为积极拥抱数字化。因为现在来银行网点办事的大多是老大爷和老大妈，而之前的高净值客户不来你的终端网点了。当你的客户转移到网上的时候，你固守线下网点守株待兔，那是饿肚子的。

邓斌以最近火热的LABUBU举例，“可能有些同行认为是由于环境艰难导致消费降级，但当你看到LABUBU拍卖到108万时，就会意识到并非消费降级，而是我们的产品没有击中新一代读者的胃口。”

邓斌建议出版业转型也参考《数字化转型价值收益》中的观点策略：“从边缘业务入手，采用‘新人做新事’，或许能找到新的突破口。”如书中所说，“新商业模式首先在孵化器中被测试，作为更大创意组合的一部分。它的一个关键筛选标准是：核心业务部门必须愿意成为新商业模式的第一个重要内部客户，并且承诺为相邻业务/边缘业务提供支持。一旦新商业模式稳定下来，它就会完全融入核心业务，直到下一个商业模式出现，循序渐进。”

在书中，作者还引用数据分析显示，绝大部分公司的数字化转型项目出现较高的失败率，很大一部分原因可能在于没有对投资收益进行有效规划，导致资本被白白地浪费掉。他们无法明确衡量开展数字化转型究竟创造了多大价值——无论是在可持续的财务利润方面，还是在公司市值提升方面。为此，作者建议，如果设定的投资回报周期不超过五年，那么公司不应该把数字化转型本身作为目标，而应该将其视为一种管理工具。

“事实证明，试图在短期内迎来数字化转型的高光时刻，并不是开启一次高风险的数字化转型之旅的好理由。”对出版业来说，这一点尤其重要。

下一波数字化转型的影响将远超当前

在全书的第七章，作者还提出了一个敏感且值得引起注意的问题：“我最近发现，数字化转型领域中的很多实践者不再致力于制定明确的制胜‘策略’，也不再追求更清楚地理解本书前文所讨论的‘反应物/反应范围’要素，而是越来越多地把关注点转向‘反应机理’，即转型‘过程’。”

对此，作者指出，如果心中没有明确的战略愿景、目标状态和范围，数字化转型就绝对不是一个好主意。很多时候，当下的商业流行语，如敏捷、混合、双速或双模，起源于软件和IT开发实践，在没有被正确理解的情况下被应用和实施，实践者也没有考虑技术使用不正确或不完整所带来的潜在风险和对数字化转型的减速影响。“我只能建议你：务必仔细了解商业流行语的优势、局限性——最重要的是要想它们取得成功，需要具备什么前提。只有这样，你才能从根源上防止价值破坏，避免在一开始就扼杀你的数字化转型计划。”

也正如邓斌在译者序中指出的，数字化转型的英文是digital transformation，而transformation既可以翻译成“转型”，也可以翻译成“变革”。因此，数字化转型在本质上是一场数字技术驱动下的深刻业务变革和管理变革。变革意味着我们必须在风险与收益之间寻找平衡。作为企业应用方，我们应铭记：应以场景需求为导向去寻找合适的技术，而非单纯为了应用技术而强行创造场景。当我们回归企业经营的本质，深入剖析企业高管的核心诉求时，投资收益无疑是企业在每一次拥抱变革时最为关键的衡量标准。

在这本书的最后，作者展望未来，提到了“幂次智能是下一个风口”“世界将迅速发展到‘超越数字化’阶段，彼时数字化转型与所谓的‘幂次智能’（智能流程、集成现实、新能源矩阵、数字治理、生物编程和神经游戏化）相比就会显得很‘无聊’”。

或许，即将到来的下一波数字化转型对你产生的影响将远超当前数字化转型对你产生的影响。但是，唯有行动能够破除焦虑。正如彼得·德鲁克所告诫：“对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路心怀忐忑地盯着后视镜开车。预测未来的最好方式就是去创造它。”